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謝克海:區分是人力資源管理的根本
作者: 時間:2018/9/26 閱讀:1143次

完整筆記·人力資源IPODAR
我的演講題目是“人力資源戰略轉型新路徑——iPodar”,考慮到現場只有大約1%的人聽過,因此我今天還是介紹iPodar的框架篇,系列篇將陸續推出。
要想把iPodar做好,需要人力資源努力,也需要業務部門,尤其是CEO主導,所以iPodar有兩個不同的版本。一個版本是針對CEO、業務負責人、總監等非人力資源人士講的,今天講的是HR版本的iPodar,即“人力資源你該做什么?”。
1 當今HR的尷尬現狀
現在有一個普遍的現象,就是很多HR在公司里邊重要程度不高,得不到認可,這是因為他們做什么本身就錯了。我是HR出身,所以我說我今天講的話是家里人說的話,是我自己的真實感受,因為是一個人的感受,所以可能只有三分道理,希望大家理解。
我今天講的ipodar是一個模式。不知道大家在公司里做事情的時候,有沒有遇到過這樣的現象——作為HR約不到老板時間,或者只能約到5分鐘、8分鐘,而且沒有熱烈的討論,話題只局限于HR,你想談別的,人家沒興趣。另外HR的事總是很難被會議上探討。
總結來說,就是CEO不想聽你說什么。另外,很多人號稱自己是BP,其實BP在HR內部還可以,但在BU面前,可能只是記筆記的,是幫著落實事的,是BU hand的人事秘書。
2 那么現在,我們HR該怎么辦?
針對HR現在這種境況,我把我做HR以后的感受形成一個模型,叫做ipodar。我后面的時間就專門講這6個字母,I、P、O、D、A、R。
首先我們先從CEO的所思所慮開始。簡單說CEO想的事情,就是組織的呼喚。CEO講的最核心的事就是“業績怎么做上去?”。好了,業績怎么做上去呢?CEO主要需考慮3.5個問題:企業做什么?誰去做?做沒做?如果還有時間的話,偶爾還會想半個問題,那就是愿景,就是“公司往哪走”,這是他偶爾要想的事情。
我們再看CEO想的這些事兒,“你在忙什么”?各位HR,你在忙什么呢?當然你在忙People Strategy,你可能忙招聘、忙時間管理、薪酬福利、入職培訓等等,那么忙這些對不對?也沒什么錯,但是注意,老板想的不是這些事,CEO想的是這四個字——“誰上誰下”。你想的那些事他不想,所以我當時起的名字是iP,這i是什么呢?特別負面,叫isolated,就是絕緣,你做的事和CEO想的事是絕緣的,它們之間沒有關系,CEO當然不理你了。他為什么不理你給你5分鐘啊?因為你想的不是他想的。
后來我又找了一個中性詞,叫做initial stage,初始階段,你可能忙的是基礎性工作,但是這個遠遠不夠,這就是i的含義。你所做的工作并不是說不該做,但只是基礎而已。如果你只做基礎工作,那么CEO就會不把你當回事,BU Hand不把你當回事。其實HRD應該被稱為“HR帝”,而在公司里面很多HRD卻變成了“HR弟”,在公司里面沒地位,為什么會這樣?因為做的事不對路子。
我后面講的PODOR,就是要在i的基礎上往前走。
剛才提到關于People,CEO想的事情是“誰上誰下”。如何發現“誰上”?我們今后專門再論述,現在說“誰下”。“誰下”其實非常重要,我甚至認為比“誰上”還重要,為什么這么說?比如一家企業,有ABCD到J一共10個業務單元,每個業務單元都有一位總經理,不同顏色的數字代表他們的業績表現,綠的很好、黃的湊合、紅的不行。如果你是CEO會怎么辦?面對業績飄紅的總經理你會怎么辦?我的結論很簡單,如果三年都不行,就可以考慮換人了。
為什么這么做?因為人是很難改變的,做不好就是做不好,所以不要去試圖通過激勵等方式解決問題,不是這個概念,解決不了的。當然考慮的還有其他因素,這里就不詳細展開了。
因此,“誰下”這件事在我眼里是公司最重要的人事決策。那么關于“公司誰不該用了,下一個財年誰應該下來”這件事,各位HRD認真考慮過嗎?你可能沒有思考,這就是你為什么不能與CEO產生同頻共振的原因。
3 關于“誰上誰下”的三個基本共識
那么要想做到“誰上誰下”需要有如下三個基本共識:
第一:人性不變。
人性是不變的,我們小時候都讀過《農夫和蛇》、《東坡先生和狼》。一塊蛋糕,如果餿了,你把它放到冰箱里它也不會變香。
對于這種情況,說教是無用的。為什么會這樣?因為人身上有些東西是能變的,有些東西是不能變的。比如說知識、經驗、技能確實是可變的,可以通過學習獲得。但價值觀和能力是很難改變的,比如邏輯能力,一個糊涂人不可能突然間就變成了明白人,這是做不到的。
再比如誠信,有一點可以肯定,一個人的誠信觀在去一家公司之前就已經形成了。這意味著招人的時候,你該關注什么?意味著在提拔的時候你該注意什么。
第二:頂級人才是選拔來的,業績是任用來的。
為什么說頂級人才是選拔來的?我有一個觀點,一流須天分,二流靠培養。比如憨豆先生,他主業是一個物理學的教授,但小品演的不錯,滑稽劇演的很好,結果他的小品是一流。
再舉個例子,比如四年一次奧運會,國家規定如果拿了冠軍,就給20萬獎金,打個比方,我也不知道多少獎金。劉翔一練,把金牌拿回來了。假如這事同時和我說,說給你一個億獎金,你們覺得我能拿到金牌嗎?
所以今天的任用決定未來的業績,今天你任命張三,就決定了6個月、9個月、12個月,甚至24個月之后的業績,你一任命,業績就已經固定了。因此在選人上花多少時間,多大的成本都是值得的,花多少時間成本都是值得的。
第三:你該淘汰誰?要看他的指標,差一點就差很遠。
不知道大家有沒有聽過,猿跟人的相似度高達99.4%,只有0.6%不一樣。換句話說你跟人類差0.6%,你就是猿了。你們知道差1%是多少嗎?是老鼠,差1%連人形都沒有了,差50%那是香蕉。所以差一點點就是巨大的,差一點就不一樣了。
下面我們講Organization,主要強調組織環境的重要性。
2011年5月24日愛爾蘭美國大使館門前,奧巴馬的車被一條破馬路卡住,想一想,你們公司的員工都是陸地一號嗎?如果在公司里面不把組織環境打造好,你的員工,你的經理,你的總監是無法工作的。CEO關注什么?就是關注組織環境,所以你們在座各位有責任打造一個好的組織環境。
再說組織環境的重要性。比如一個人是頂級人才,如果這個組織是C級水平,行嗎?答案是不行。比如都是清華北大畢業的,其中有些人去了C類組織,20年之后他們就會截然不同。我們很多人特別在乎考了什么大學,但是特別不在乎在哪工作,這是錯誤的,工作遠遠比大學重要。
那么“普通人+A類組織”行不行呢?我特別想說海底撈的員工,他們進海底撈之前是普通員工,教育程度并不是最高的,但為什么他就行呢?這是因為A類組織能賦予普通人強大的戰斗力,組織環境就是這么重要。

實際上,iPO是我今天告訴大家該做什么,該做i,該做P,還是該做O。而DAR講的就是“怎么做”。因為CEO希望你提出建議,這是CEO的希望。
有人可能會問:“我怎么提建議啊?”,這就是DAR這個D,區分。要想“區分”特別簡單,我建議大家在公司內部做特別系統的研究調研,比如關于People的,關于Organization的,要做系統的分析和調研,而且這個結果在人事部內部充分討論,讓所有人事部的人都懂這個道理。不管你是負責招聘的、薪酬的,還是其他的,我想跟大家說,這是人事部集體的事,這是HRD領著大家一起做的事,跟在哪個組沒有關系,這是共同的事情。

那么工具是什么?是360度。360度是我這么多年來發現最有效的管理工具,也可以加之一,也可以不加,太重要了。360度被嚴重低估,尤其被360度考核不好的人詆毀,說堅持原則的人、有性格的人吃虧,打分不公正,我告訴大家,我有數據支撐這個結論是錯誤的。分數中等偏低不是問題,如果極低就有問題了,就要引起你的足夠重視。你是不是真正堅持原則,你是不是真的有個性,還是說你有缺陷,大家都很清楚。
這一點的話,要特別告訴各位,大家尤其要和你們的各級業務經理,你們服務的對象講清楚。360相當于什么?相當于你開車需要儀表盤,我們開車的時候如果把儀表盤給撤了,你肯定不愿意。但是人性總會有瑕疵,當我們在駕馭一個組織的時候,過于相信自己,你覺得你能夠判斷,你聽不進不同意見,甚至不同角度的意見。然而我們確實需要不同角度的意見,這是根本邏輯。
360里存在大量有價值的信息,只是不容易被非專業人士所發現。360就像CT片子,明明顯示有毛病,你卻沒看懂,從而讓你覺得360沒有價值。

我做了多年的360度,現在才發現360和阿司匹林一樣。阿司匹林起初是在1899年被發現的,到1940年才察覺其具有更大的價值,這些年都被輕視了。

360出來以后要出清晰的報告,什么叫清晰的報告?就像是醫院的化驗單,比如看血常規化驗單,很容易就知道哪項有異常,哪項正常,特別清楚,人事部的報告就應該這么做。今天誰行誰不行,管理團隊誰行誰不行;再比如部門,哪個部門行,哪個部門不行;再比如制度,什么制度好,什么制度不好要一目了然。如果只是說一些模棱兩可的話,這種報告我認為就是糟糕的。
還有一種報告很糟糕,比如一些咨詢公司的,特別是跨國咨詢公司的,喜歡做很多圖很多線的報告,我覺得這樣的不好。你想表達什么意思?很多人買這種報告,自己可能自得其樂,人事部也為此津津樂道,但是這份報告報到CEO那里,他會覺得很糟糕。

另外,這里還有一個HR同CEO的定位問題。我認為HR相當于醫院的檢驗科主任,CEO相當于主治醫生。比如說在CT室,該患者在肺上有沒有發現病灶?有就是有,沒有就是沒有,HR就應該給出清晰的意見,這才是人事部的價值。至于是否需要做手術,或者什么時候做手術,那就需要主治醫生綜合判斷了。
所以我希望大家知道自己是做什么的,HR是做什么的?你把決策的事做好,作為一個專業人你先給一個清晰的專業意見,這是我想表達的。這就是關于D。
A,行動。其實行動最重要的就是一個“敢”字,你敢給出這樣的結論嗎?比如說患者的這個部位就是病灶,你敢說出來嗎?藝高人膽大,你有那穿透力嗎?你有那種水平嗎?當然也涉及到你敢不敢擔當。你說該病患有癌癥,你敢擔當嗎?你能保證10個人能看對8個嗎?這是需要水平的。

丘吉爾有一句話非常好,他說:勇氣是所有美德中最重要的,因為有了勇氣其他的美德才有支撐。沒有這個膽量是辦不成事的,你要有那個藝,你還要有那個膽。但有人會問,我作為一個HR,我怎么能說服BU Head呢?但是我告訴大家,你是能說服他們的,為什么?因為通常討論人事的時候,都是你有更多的信息,因為你做調研了,而他沒有,你是可以說服他們的。
接著講這個R,就是結果。老板交代你的事,比如讓你招聘,你把事辦了。所以當總裁,我最喜歡聽到什么?就兩個字,“辦了”。大家回去之后把iPodar辦了,那就好辦了。如果你回去之后什么都不干,那你就徹底浪費這段時間了。
4 給HR的兩點提示
綜上,iPO談的是做什么,DAR談的是怎么做。最后有兩點提示:
第一點,下單論。我們HR在公司里面,很多時候是這樣的:業務部門讓你把人招來,你千辛萬苦忙完之后業務部門還不滿意,這是很多人在公司里的境遇。你們在接業務部門的單,接到之后去落實,落實之后還不滿意,這是一個非常糟糕的循環。
那該怎么辦?我給大家提出一個名為“下單論”的邏輯,HR應該就People和Organization的問題進行主動研究,形成方案,然后給業務部門下指令,即他們該做什么,然后曬晾做出的結果。也就是說,在管理層形成方案,生成決議,然后要求業務部門去做,這才是根本。把這個邏輯落實好,你才可能由被動變主動,由“乙方”變成“甲方”。
第二點,關于iPodar,如果你只做到i你就是1.0,做到iP就是2.0,做到iPO就是3.0。想一想,你iPO了嗎?你們單位人事部是不是iPO了?目前做到哪了?
再換個角度,如果你站在人力資源角度解決人的問題這是1.0,站在組織的高度解決人的問題是2.0,站在組織高度解決組織問題就是3.0。這就是我對1.0、2.0的看法。而iPodar幫助你過渡到3.0。
法國總統戴高樂說過:總統的職位是暫時的,家庭是永久的。這是戴高樂講的話,我想把他的話稍做修改,變成我自己想表達的意思。我說:總裁的職位是暫時的,做專業人是永久的。

 

來源:chizhoujob
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